Tekst ukazał się 30 lipca 2025 r. w piśmie Labor Notes.

Migranccy pracownicy w toskańskim mieście Prato przeprowadzili od początku kwietnia falę strajków, domagając się prawa do czterdziestogodzinnego tygodnia pracy, zwanego inaczej „8×5”.

Strajki zorganizowane przez SUDD Cobas objęły 70 fabryk tkanin i ubrań skupionych w największym w Europie zagłębiu przemysłu tekstylnego. Działania związku okazały się bardzo skuteczne. W przeciągu 14 tygodni udało się wywalczyć „8×5” – osiem godzin dziennie pracy, pięć dni w tygodniu –  w sześćdziesięciu ośmiu pracowniach i magazynach.

Zwycięstwa te są rezultatem siedmiu lat pracy organizacyjnej. Zagłębie tekstylne w Prato należy do okrytych najgorszą sławą regionów przemysłowych we Włoszech. Swoje produkty wytwarza tam 7 tysięcy firm tekstylnych i odzieżowych, zatrudniających 43 tysiące osób. Robotnicy pracują zwykle dla małych przedsiębiorstw, specjalizujących się w poszczególnych etapach produkcji – farbowaniu nici, skręcaniu przędzy, wykonywaniu nadruków na tkaninach, szyciu t-shirtów czy choćby przenoszeniu wieszaków między zakładami. Eksport towarów z tej strefy przynosi w sumie 2 miliardy euro dochodu rocznie. Sprawia to, że Prato stanowi ważny ośrodek dla słynnej na całym świecie mody „made in Italy”.

W samych Włoszech miasto słynie jednak z wysokiej liczby imigrantów oraz intensywnej eksploatacji siły roboczej. Normą w strefie są czternastogodzinne dni pracy, zwalczanie związków zawodowych i wykorzystywanie niebezpiecznych maszyn. W zakładach urządzane są prowizoryczne noclegownie, przez co w 2013 r. siedem chińskich pracowników zginęło w pożarze.

Zła sława przez lata przyciągała do miasta rzesze dziennikarzy, w tym mnie. Dziś, kiedy miasto stało się areną wzmożonej walki imigranckich robotników, obok znanych nagrań pracy przy maszynach do szycia, po mediach zaczęły krążyć także ujęcia marszów i pikiet. Organizatorzy z SUDD Cobas nazywają ten zryw „Ruchem 8×5”. Za jego początek uznają trwający 9 miesięcy strajk w Texprint, w 2021 r. (o którym pisałam wówczas dla Labor Notes), którego postulatem był czterdziestogodzinny tydzień pracy.

To w Texprint po raz pierwszy spotkałam związkowców z Prato i dałam się wciągnąć w ich walkę. Ich odwaga i poczucie humoru były dla mnie zaraźliwe. Z podziwem obserwowałam, jak uczestnicy pikiety utrzymywali blokadę dróg przy bramach fabryki przez siedem dni w tygodniu, 24 godziny na dobę, mimo mandatów, przemocy, aresztowań i uciążliwych warunków pogodowych.

SUDD Cobas słynie z organizacji tego typu blokad. Uczestnicy pikiet jedzą, śpią i spędzają wolny czas w tzw. presidio – tak związek określa infrastrukturę złożoną z namiotów, stołów, krzeseł i zadaszeń, które wspierają codzienne życie na blokadzie. Po włosku presidio oznacza garnizon lub strażnicę. Jego mieszkańcy mają więc za zadanie pilnować, aby gotowe towary nie opuszczały fabryk. Presidio pozwala na to, by strajk uderzył w firmę niezależnie od liczby jego uczestników. W niektórych strajkach uczestniczyła mniejszość robotników – do negocjacji zmuszały jednak pracodawców straty finansowe i ryzyko utraty klientów.

SUDD Cobas powstało w maju 2024 r. po rozłamie w niezależnym związku Si Cobas. SUDD jest skrótem od Sindacato Unione Democrazia Dignità – Związek jedności, demokracji i godności. Cobas odnosi się za to do comitati di base, czyli licznych oddolnych komitetów, które funkcjonują we włoskim przemyśle. Oddolne związki, takie jak SUDD Cobas, działają poza trzema głównymi konfederacjami w kraju (CGIL, CISL i UIL), które historycznie związane są z różnymi partiami politycznymi. W Prato, SUDD Cobas – domagając się praw dla jednej z najbardziej zmarginalizowanych grup pracowników – wchodziło w spory zarówno z pracodawcami, jak i z urzędnikami państwowymi z centro-lewicowej Partii Demokratycznej.

Zastosowany po raz pierwszy tej wiosny model protestu – model Dni Strajkowych –  jest nową taktyką organizacyjną związku. Polega ona na organizacjiblokad i strajków o nieograniczonym czasie trwania w kilku przedsiębiorstwach naraz. Akcje są skoordynowane według położenia geograficznego. Spotkałam się z koordynatorką z SUDD Cobas, Sarah Caudiero, żeby porozmawiać o tym nowym eksperymencie.

Morganne: Możesz wyjaśnić, dlaczego zaczęliście organizować Dni Strajkowe [tegoroczną falę strajków pracowników imigranckich w Prato – przyp. tłum.]?

Sarah: Od 6 kwietnia przez miesiąc organizowaliśmy bezterminowe strajki w formie sztafety. Każdy z własnym presidio. Szefowie nie wiedzieli, kto będzie następny. Zaczynaliśmy strajk w jednym miejscu, a kiedy dobiegał końca, rozpoczynaliśmy go gdzie indziej, przenosząc za każdym razem presidio.

Model sztafety, o którym mówisz, przypomina taktykę „Stand-up strike”, zastosowaną przez United Auto Workers w 2023 r. podczas negocjacji nowego kontraktu z Wielką Trójką [strajk w USA w zakładach Forda, Stellantisa i General Motors – przyp. tłum.] oraz w zeszłym roku na Uniwersytecie Kalifornijskim, w solidarności z protestami propalestyńskimi. W tych przypadkach związek nie ogłaszał strajku wśród wszystkich pracowników jednocześnie. Zamiast tego kolejno zamykał oddzielnie poszczególne fabryki lub kampusy, zaskakując tym samym pracodawców. Jak skuteczny okazał się ten model w Prato?

Bardzo. Wiele strajków skończyło się bardzo szybko. Bywało, że jeden dzień strajku wystarczał, aby podpisać porozumienie. W sumie, przeprowadziliśmy 15 strajków w jeden miesiąc. Akcja szła tak dobrze, że musieliśmy dokonać zmian w planach. Wielu pracowników przyszło do nas z prośbą o pomoc w organizacji strajku w ich zakładzie. Gdybyśmy kontynuowali taktykę sztafety, nie starczyłoby nam czasu. Skończyłby się gorący okres w przemyśle odzieżowym, który trwa od kwietnia do czerwca. Stracilibyśmy wtedy istotną przewagę.

Wtedy zdecydowaliście się na wdrożenie modelu Dni Strajkowych.

Dokładnie. Pierwszy Dzień Strajkowy zorganizowaliśmy 30 maja. Zamiast sztafety, przeprowadziliśmy równocześnie kilka akcji. Maksymalnie było to 10 strajków naraz. Kiedy część z nich się kończyła, rozpoczynaliśmy kolejne. Mogliśmy więc mieć na przykład  10 strajków w piątek rano, ale jeśli dwa dobiegły końca po południu, dwa kolejne zaczynały się wieczorem.

Limit określaliśmy w zgodzie z naszymi możliwościami. Każde presidio musi mieć przynajmniej jedną osobę, która potrafi mówić po włosku na tyle, żeby porozumieć się z policją albo z pracodawcą. Ci działacze odpowiedzialni za komunikację byli zwykle zaangażowanymi członkami związku już przed akcją. Chodzili na warsztaty „Poznaj swoje prawa” i na zebrania związkowe. Wiedzieli dzięki temu, do kogo się zwrócić, żeby uzyskać pomoc w koordynacji negocjacji albo organizacji awaryjnych interwencji w obliczu groźby przemocy.

W pierwszą niedzielę Dni strajkowych zorganizowaliśmy tzw. Dzień Macroblocco [gra słów przez połączenie Macrolotto, czyli nazwy strefy przemysłowej w Prato oraz blocco, co oznacza po włosku blokadę]. Mieliśmy 10 pikiet rozstawionych w części Macrolotto, która znana jest z najgorszych warunków pracy. Maszerowaliśmy przez ulice głównie z udziałem związkowców z Pakistanu, Bangladeszu, Afganistanu oraz Indii, ale także uczniów liceów, studentów i aktywistów z pobliskich miast – Pizy i Lukki.

Zaczęliśmy od Teresa Moda, fabryki, w której siedmiu robotników zginęło w pożarze w 2013 roku. Gdy mijaliśmy fabryki, robotnicy opuszczali swoje miejsca pracy, żeby dołączyć do marszu. Oczywiście wszystko było zawczasu sekretnie zaplanowane.

Mam ciarki!

To było niezwykłe! Dołączył do nas nawet jeden robotnik z sąsiedniej fabryki, którego nie znaliśmy! Do wieczora zostały tylko trzy pikiety. Wszystkie pozostałe strajki zostały wygrane!

Następnego dnia, gdy byliśmy na jednej z trzech trwających wciąż pikiet, robotnik z sąsiedniej fabryki powiedział nam, że też chce strajkować. Pomogliśmy mu więc zorganizować akcję. Zainspirowani tą sytuacją związkowcy wzięli megafon i poszli krzyczeć na ulicach, że wszyscy mogą strajkować. Ośmiu kolejnych robotników z czterech szwalni spontanicznie opuściło swoje miejsca pracy i dołączyło do nas.

Trzeba podkreślić, że wszystko to udało się dzięki temu, że robotnicy, którzy wywalczyli swoje prawa w kwietniu, dołączyli do nowicjuszy w ramach strajku solidarnościowego podczas Dni Strajkowych. Robotnicy ci stanowili wsparcie, które jest niezbędne, żeby utrzymać tyle akcji na raz.

Co zamierza teraz zrobić związek?

Zaczęliśmy teraz nową serię Dni Strajkowych. Od czasu zakończenia poprzedniej fali, o wsparcie  poprosili nas już pracownicy z kolejnych trzydziestu fabryk. Dotychczas przeprowadziliśmy strajki w osiemnastu z nich. Jesteśmy w trakcie finalizacji piętnastego porozumienia.

Jakie lekcje wyciągnęliście z tych doświadczeń?

Przede wszystkim nauczyliśmy się, jak ważna jest organizacja pikiet wspierających strajki w każdej strefie geograficznej. Podzieliliśmy Prato na osiem części. Robotnicy, którzy dotychczas wywalczyli „8×5” zwoływali spotkania w każdej strefie, w celu organizacji zmian nocnych, przygotowania jedzenia i dostarczenia wody. Nawodnienie uczestników pikiety w strefie przemysłowej jest trudne, ale niezbędne w obliczu ostrych upałów, których doświadczamy we Włoszech. Zaangażowały się osoby, które wcześnie nie udzielały się dużo w związku. Potrzeba masowego wsparcia była dla wszystkich jasna.

Obecnie traktuje się liczebność strajków jako miarę ich (nie)istotności. Ktoś mógłby spojrzeć na wasze osiągnięcia i stwierdzić: „Cóż to za osiągnięcie, że udało się uzwiązkowić kilka tuzinów małych zakładów?”. Możesz wyjaśnić, dlaczego Dni Strajkowe były tak istotne?

Te małe zakłady tekstylne, w których odbywały się strajki, były przed długi czas uważane za niemożliwe do uzwiązkowienia przez małą liczbę zatrudnionych. Szwalnie, prasowalnie… mówimy tu o przedziale od ośmiu do dwudziestu osób w jednym zakładzie. W efekcie, warunki pracy bywają tu najgorsze. Pracuje się dwanaście godzin dziennie, siedem dni w tygodniu.

Ale szefowie tych robotników nie są mali. Często są właścicielami kilku firm. W SUDD Cobas myślimy o tych zakładach jako oddziałach jednej wielkiej fabryki i zgodnie z tym organizujemy w nich strajki. Skupienie się na małych zakładach było dla nas jednak nowością. Wcześniej przez sześć lat organizowaliśmy strajki w znacznie większych zakładach produkcji i magazynowania tekstyliów, zatrudniających od pięćdziesięciu do stu pracowników. Dotychczas niezliczone małe warsztaty w Prato pozostawały na uboczu naszych działań. Gdy związek się rozrósł, kierownictwo wyznaczyło cel zorganizowania tych rzekomo niemożliwych do uzwiązkowienia zakładów. Udało nam się to dzięki solidarności. Organizowaliśmy robotników z różnych fabryk, tak jakby byli kolegami. Pracownicy dużych zakładów, którzy strajkowali rok wcześniej, stawiali się na pikietach, żeby wesprzeć akcje w swoich strefach geograficznych. Bez ich wsparcia, żadne z ostatnich zwycięstw nie byłyby możliwe. Sukces dni strajkowych jest znaczący, bo pokazaliśmy, że niemożliwe staje się możliwe dzięki solidarności.