Pracownicy magazynowi i transportowi – przyszły bastion zorganizowanej siły roboczej?
Tekst: Sonia Burdyna
W epoce post-pandemicznego kapitalizmu, kiedy wiele sfer życia społecznego i ekonomicznego przeniosło się do internetu, a globalizacja umożliwiła ponadnarodowym korporacjom ekspansję na niemal cały świat, handel internetowy oraz logistyka odgrywają coraz ważniejszą rolę w globalnej gospodarce. Do gwałtownego rozwoju tych branż przyczyniła się trwająca od wczesnych lat dwutysięcznych rewolucja logistyczna, która znacząco przyspieszyła i przekształciła proces przemieszczania dóbr, odciskając się także na świecie pracy. W Polsce skutki tej rewolucji są szczególnie widoczne, ponieważ – z uwagi na położenie geograficzne na przecięciu europejskich szlaków handlowych oraz niższe niż w Europie Zachodniej ceny siły roboczej – nasz kraj stał się przez ostatnią dekadę „hubem logistycznym Europy”.
Branża transportu i gospodarki magazynowej w I kwartale 2024 roku odpowiadała za 5,6% polskiego PKB, zaś w 2022 roku była siódmą branżą w kraju pod względem liczby zatrudnionych. Swój udział ma w tym m.in. Amazon, światowy gigant e-handlu i logistyki, słynący z „zakupów jednym kliknięciem” (one-click ordering) oraz doktryny „obsesji na punkcie klienta” (customer obsession), która podporządkowuje całe funkcjonowanie przedsiębiorstwa nadrzędnemu celowi, jakim są pozytywne opinie kupujących o przebiegu transakcji. W ciągu dziesięciu lat firma dokonała w Polsce ekspansji w zawrotnym tempie: od 2014 roku otworzyła tu 13 magazynów, budując średnio ponad jeden na rok. Ponieważ największą sprzedaż netto poza Stanami Zjednoczonymi i Wielką Brytanią Amazon odnotowuje w Niemczech, inwestycja w infrastrukturę logistyczną w Polsce była dla firmy idealnym rozwiązaniem. Bliskość geograficzna jednego z największych rynków zbytu oraz niskie ceny pracy umożliwiły jej realizowanie na terenie naszego kraju zamówień niemieckich klientów po znacznie niższych kosztach, niż gdyby te same “usługi magazynowe” świadczyli zachodni pracownicy. Niewątpliwie dodatkową zaletą Polski w oczach inwestora było prawo regulujące możliwość podjęcia legalnego strajku – znacznie bardziej restrykcyjne niż w Niemczech.
Branża transportu i gospodarki magazynowej uznawana jest dziś za część sektora usług, który kojarzy się z lepszymi warunkami pracy i lepszą płacą niż sektor produkcji przemysłowej. Kim Moody, współautor książki„The Cost of Free Shipping. Amazon in the Global Economy”, podkreśla jednak, że z perspektywy marksistowskiej należy zaliczyć siłę roboczą Amazona raczej do pracowników produkcyjnych, gdyż „przepływ materiałów, od surowców poprzez proces produkcyjny aż na rynek, jest częścią produkcji”[1].
Klasyfikacja taka znacznie trafniej odpowiada doświadczeniom osób pracujących w Amazonie. Zakłady pracy w imperium Bezosa pod wieloma względami bardziej przypominają XIX-wieczne fabryki niż to, co odpowiada współczesnemu wyobrażeniu „społeczeństwa postindustrialnego”. A jeśli usługę zdefiniujemy za „The Economist” jako „przedmiot wymiany, którego nie można sobie upuścić na nogi”[2], będziemy musieli wyłączyć pracę magazynową z tej definicji, ze stuprocentową pewnością. Złożone z towarów i opakowań paczki, które tworzą, przenoszą, pakują i rozpakowują pracownicy Amazona, jak najbardziej mogą upadać im na nogi. Tym częściej, im normy są wyższe, strach przed zwolnieniem silniejszy, a kolana, łokcie i nadgarstki bardziej obciążone od powtarzania w kółko tych samych ruchów.
Nowoczesny reżim dyscyplinarny w Amazonie
Amazon jest obecnie dziesiątą najbardziej dochodową firmą na świecie. Jak osiągnął tak ogromne i stale wzrastające zyski? Przede wszystkim (poza unikaniem podatków) poprzez ciągłe zwiększanie intensywności pracy i obniżanie jej kosztów dzięki utrzymywaniu płac na jak najniższym poziomie oraz zastępowaniu pracy ludzkiej maszynami. Spośród elementów składowych „sukcesu Amazona” najbardziej bezpośredni wpływ na codzienne życie pracowników (poza niskimi płacami) ma zasada ciągłego zwiększania wydajności. Aby ją egzekwować, firma stosuje cały wachlarz środków na trzech polach: organizacji pracy, zarządzania zatrudnianiem i zwalnianiem pracowników oraz zwalczania związków zawodowych, tzw. union-busting’u.
Organizacja pracy w Amazonie regulowana jest przez wyrafinowany system dyscyplinarny. Składają się na niego określone dla każdego działu normy pracy, „system oceny pracowniczej” i „notatki z rozmów z pracownikami” oraz wszechobecne skanery, poprzez które na niemal każdym stanowisku monitorowane jest tempo pracy z dokładnością co do sekundy. Normy określają, jak być powinno, skanery dostarczają informacji o tym, jak jest, a dyscyplinowaniu przez internalizację norm służy „system oceny pracowniczej”, na który składają się „notatki wspierające” i „feedbacki” (czyli reprymendy za przewinienia w zakresie tempa lub jakości pracy) oraz „notatki z rozmów z pracownikami”. Te ostatnie stosowane są w sytuacjach, w których nieposłuszeństwo pracownika jest zbyt lekkie, by ukarać go naganą lub upomnieniem. Wbrew temu, co sugeruje nazwa, nie stanowią one jednak zapisu dialogu między pracownikiem a przełożonym – są przygotowywane z góry, przed konfrontacją, a następnie przekazywane pracownikowi do podpisania.
Norm w Amazonie nie da się jednak trwale zinternalizować, bo regularnie się zmieniają, a pracownicy nie znają dokładnego mechanizmu ich wyliczania (wiedzą tylko, że ogólna tendencja zmian jest wzrostowa). Nie przeszkadzało to jednak rzeczniczce firmy Marzenie Więckowskiej przekonywać dziennikarzy, że to sami pracownicy ustalają sobie normy:
Nasze cele nie są ustalane z góry przez pracodawcę, ale de facto przez samych naszych pracowników. Sprawdzamy wyniki osiągnięte przez pracowników danego procesu w każdym centrum w okresie poprzedzających czterech tygodni, które stają się celami na kolejne cztery tygodnie. Oznacza to, że są okresy, w których cele są wyższe, ale i takie, w których spadają one do niższych poziomów[3].
Reżim dyscyplinarny, regulujący tempo i jakość pracy w Amazonie, jest więc wzbogacony o nowocześniejsze techniki zarządzania, które należą do repertuaru tego, co Michel Foucault nazywał „technologią bezpieczeństwa”. W odróżnieniu od klasycznego systemu dyscyplinarnego, normy w Amazonie nie wynikają z arbitralnej decyzji szefa, ale są wyznaczane przez algorytm, w oparciu o dane na temat faktycznego tempa pracy zatrudnionych. O ile jednak przy wyliczaniu norm bierze się pod uwagę rzeczywistą wydajność pracowników, niewątpliwie dzieje się to poza ich kontrolą, bez udziału ich woli oraz pod presją zasad narzucanych przez firmę. Trudno stwierdzić, czy taki model określania norm służy Amazonowi do maksymalizowania wydajności, czy raczej do dostarczania dla wysokości norm pozornie obiektywnego uzasadnienia, z którym pracownikom trudno jest dyskutować.
Ci, którzy zawsze wyrabiają normy, po kilku latach zaczynają mieć problemy zdrowotne. Wynika to z nadmiernej eksploatacji sił fizycznych i wykonywania w kółko powtarzalnych ruchów, które obciążają określone części ciała. Problemy te potwierdziły badania wydatku energetycznego przeprowadzone przez Państwową Inspekcję Pracy w dwóch magazynach Amazona, w 2018 roku. Ponadto udokumentowany jest destrukcyjny wpływ pracy zmianowej, szczególnie „nocek”, na zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników. O ile w niektórych placówkach – takich jak szpitale – praca nocna jest konieczna, ponieważ może od niej zależeć czyjeś życie, w Amazonie służy ona wyłącznie temu, by paczki szybciej docierały do klientów (zgodnie z polityką customer obsession). Tak jeden z pracowników opisał tryb, w którym pracuje, czyli naprzemiennie cztery tygodnie „nocek” i cztery tygodnie „dniówek”:
Godziny nocne męczą. Jak ja widzę nieraz ludzi, którzy cztery dni robią [nocki – S.B], to oni w czwarty dzień już są tak wypompowani, wyglądają, jakby mieli umrzeć. Nocka jest wykańczająca: nie mam dnia, nie mam życia. A najgorsze jest zejście z nocek i przejście na dniówki. Ludzie nie śpią całymi nocami.
Na polu zarządzania zatrudnieniem siły roboczej Amazon dla zwiększania wydajności posługuje się z kolei strategią fire and hire, polegającą na celowym tworzeniu bardzo dużej rotacji wśród pracowników. Amazon zatrudnia wiele osób przez agencje pracy tymczasowej na krótkie okresy (zdarzały się nawet umowy dwutygodniowe[4]), z intencją, aby po wygaśnięciu umów wymienić ich na nowych pracowników czasowych. Firma stale usiłuje też zwiększać odsetek pracowników tymczasowych, zmniejszając bazę pracowników stałych. Skutkuje to oczywiście dojmującym poczuciem niestabilności wśród pracowników, którzy – dopóki nie dostaną umowy o pracę na czas nieokreślony – nigdy nie wiedzą, czy po kilkutygodniowym czy kilkumiesięcznym okresie będą mogli kontynuować pracę, która zapewnia im niezbędne środki utrzymania. W „Biuletynie Inicjatywy Pracowniczej” z kwietnia 2016 roku możemy przeczytać, że realizacji reguły fire and hire służy dodatkowo zatrudnianie zbyt dużej ilości pracowników:
Szybką rotację dopełnia polityka celowego zatrudniania zbyt dużej liczby pracowników w stosunku do wymogów procesu produkcji. Taki nadmiar siły roboczej służy wywieraniu presji na wszystkich zatrudnionych. Ci, którzy nie zdołają podjąć rywalizacji z innymi o realizację zadań lub sprostać rosnącym normom są zwalniani.[5]
Strategia ta ma z punktu widzenia firmy wiele zalet. Po pierwsze, osoby nowozatrudnione pracują zwykle bardziej wydajnie niż pracownicy wieloletni – ich siły fizyczne są jeszcze mniej wyeksploatowane. Po drugie, pracownicy czasowi, którzy nie zdążyli jeszcze dobrze poznać sposobów działania samej korporacji, czują się mniej pewnie niż pracownicy wieloletni i łatwiej podporządkowują się surowym zasadom obowiązującym w magazynie. Po trzecie, „zielone badże”[6] często są w Amazonie tylko na chwilę, zatem mogą nie widzieć sensu w podejmowaniu długotrwałej walki o poprawę warunków zatrudnienia, skoro nie zdążą prawdopodobnie skorzystać z jej pozytywnych wyników. Jeśli zaś liczą na przedłużenie czasowej umowy i zatrudnienie bezpośrednio przez Amazona, nie mogą pozwalać sobie na akty nieposłuszeństwa.
Dbanie o to, by czasowi pracownicy agencyjni stanowili dużą część siły roboczej w Amazonie jest zatem – poza strategią zwiększania wydajności – także jedną ze strategii zapobiegania uzwiązkowieniu i zwalczania związków zawodowych, czyli tzw. union-busting’u. W artykule „Amazon w świątecznym szczycie”, zamieszczonym w „Biuletynie Inicjatywy Pracowniczej” z 2015 roku czytamy:
Masowe zatrudnianie na krótkie okresy w newralgicznych momentach obniża (…) siłę przetargową stałej załogi. Jak mówi jeden z uzwiązkowionych pracowników: «(…) Podział na pracowników agencyjnych i zatrudnionych bezpośrednio zakłada, że ta pierwsza grupa pozostaje nieuzwiązkowiona i można wykorzystać ich przeciw związkowcom. Tak niestety zwykle jest i wszyscy na tym tracimy, dlatego zrobimy wszystko, by przełamać ten podział».[7]
Poza tym, że pracownicy agencyjni są na ogół, z wymienionych wyżej powodów, mniej skłonni do podejmowania kolektywnego oporu, Amazon może dodatkowo wykorzystywać ich, jako tzw. łamistrajków, do rozbijania akcji protestacyjnych uzwiązkowionych pracowników.
Opisana wyżej organizacja pracy i towarzysząca jej strategia fire and hire,wzbogacona o zatrudnianie zbyt dużej ilości pracowników odbija się także na wzajemnych relacjach między zatrudnionymi. Alienację, spotęgowaną przez mechaniczny charakter pracy, Amazon dodatkowo pogłębia celowo prowokowaną rywalizacją na każdym szczeblu. Cały system skonstruowany jest tak, by każdy dzień był próbą sił, w której najsłabsi muszą stracić pracę, a reszta – przekroczyć swoje fizyczne granice, by nie znaleźć się ze swoimi wynikami na końcu listy. Ponadto, w okresach szczególnie wytężonej pracy, np. przed świętami lub przed black friday, często organizuje się „wyścigi”, w których zawodnikami nie są już pojedynczy pracownicy, ale całe magazyny.
Nic dziwnego, że przy takiej wewnętrznej strukturze i organizacji pracy w korporacji przełożeni traktują pracowników, jak mówią sami zatrudnieni, „jak numerki”: jakby nie mieli oni jako indywidua swoich mocniejszych i słabszych stron, stażu pracy w firmie, lepszych i gorszych dni. Jednak przedmiotowe i bezosobowe traktowanie nagle znika, gdy pracownik dopuści się nieposłuszeństwa i podpadnie przełożonemu – wtedy natychmiast trafia na czarną listę i zostaje rozpoznany jako indywiduum. Pracując w Amazonie, można zyskać podmiotowość tylko poprzez bunt. Ceną, jaką nieposłuszny pracownik musi zapłacić za upodmiotowienie, jest jednak proces reedukacji przez szereg dyscyplinujących praktyk: częstsze karanie „notatkami wspierającymi” i „feedbackami”, tzw. „przerzucanie pomiędzy działami” – czasem celowo na dział, na którym delikwent nie wyrabia normy – oraz systematyczne pozbawianie go wszelkich możliwości awansu w firmie.
Na poprawę indywidualnego losu nie mogą mieć nadziei w szczególności ci, którzy ujawnią się jako związkowcy. Jak w 2016 roku powiedziała Karolina Łojewska, ówczesna pracownica Amazona, należąca do komisji zakładowej OZZ IP w rozmowie dla „Biuletynu Inicjatywy Pracowniczej”: „Związkowiec w naszej firmie nie ma szansy na karierę. Słyszeliśmy, że liderom mówi się wprost, że jeśli chcą awansować, to mają wypisać się ze związku”[8].
Starania o indywidualną poprawę losu na zasadach Amazona można jednak przypłacić zdrowiem, ponieważ sprowadzają się one do pracy ponad siły w celu wykonania 100% normy. Ostatecznie – jak mówią pracownicy – i tak wszystko zależy od „kontaktów”, czyli sympatii i zaufania przełożonych (wbrew narracji Amazona, jakoby awans można było zdobyć ciężką pracą). Działalność związkowa, za cenę możliwości awansu, daje za to pracownikom możliwość wspólnej walki o poprawę nie indywidualnego, lecz kolektywnego losu. W Amazonie, słynącym z wyrafinowanych metod union-busting’u, jest ona jednak obarczona wieloma przeszkodami, tworzonymi celowo przez firmę.
W internetowym szkoleniu, którego nagranie opublikowała na youtube Inicjatywa Pracownicza, przekazuje się menedżerom Amazona, że korporacja stawia na „bezpośrednią komunikację z pracownikami”, a związki zawodowe stanowią największą przeszkodę w jej prowadzeniu. By nie dopuścić do powstania organizacji związkowej w magazynie, w trakcie szkolenia menedżerowie uczą się w porę identyfikować wśród pracowników tzw. „znaki ostrzegawcze”, do których zaliczono m.in. używanie sformułowań takich jak „godna pensja”, „związkowców pojawiających się niedaleko parkingu” lub przesiadujących po pracy w pokoju socjalnym, petycje, wszelkie akcje zbiorowe czy wstawianie się za swoimi współpracownikami w sprawie problemów w zakładzie pracy. Jako potencjalny sygnał zapowiadający pojawienie się związku zawodowego w magazynie, autorzy szkolenia radzą postrzegać każde zachowanie pracowników odbiegające od normy. Związki zawodowe przedstawiane są w tym materiale jak choroba, przed którą należy się profilaktycznie chronić, a gdy się pojawi – zrobić wszystko, by zniknęła. W tym celu Amazon wydaje ogromne pieniądze na prawników zwalczających związki zawodowe – w samym 2022 roku przeznaczył na ten cel ponad 14,2 miliona dolarów.
Kto szybko pracuje, ten szybko umiera
Pomimo niezwykle trudnych warunków organizowania pracowników, w polskim Amazonie działają cztery związki: NSZZ „Solidarność”, OZZ Inicjatywa Pracownicza, Agrounia Pracownicza i „Kontra”. Najstarszą i największą spośród nich komisję, liczącą obecnie ponad 1200 członków i członkiń, posiada OZZ IP. W tym roku komisja obchodzi swoje dziesiąte urodziny – powstała w Sadach pod Poznaniem w grudniu 2014 roku, niedługo po otworzeniu tam pierwszego magazynu Amazona w Polsce. Od tamtego czasu komisja z zakładowej przekształciła się w międzyzakładową i nabyła doświadczenie w bojowej działalności związkowej: trzy razy weszła w spór zbiorowy z Amazonem, za każdym razem doprowadzając do etapu referendum strajkowego, a także przeprowadziła dziesiątki akcji protestacyjnych, takich jak strajk włoski w 2015 roku w solidarności ze strajkującymi pracownikami w Niemczech czy masowe przechodzenie na zwolnienia lekarskie pod hasłem „wszyscy na L4!”.
Zgodnie z polskim prawem referendum strajkowe jest ostatnim etapem poprzedzającym strajk – aby pracownicy mogli go legalnie podjąć, w głosowaniu musi wziąć udział przynajmniej 50% wszystkich zatrudnionych. Jest to dla związku zawodowego duże wyzwanie w korporacjach takich jak Amazon, obejmujących wiele zakładów pracy, które zatrudniają tysiące osób i nie znajdują się w bezpośrednim sąsiedztwie.
W 2016 roku, gdy na etapie referendum strajkowego głosowanie odbywało się w trzech magazynach, frekwencja wyniosła 28,8%, co uniemożliwiło pracownikom podjęcie legalnej akcji strajkowej, choć aż 97,3% (2102 osób) głosowało za strajkiem. Jak podkreśliła komisja OZZ IP w biuletynie związkowym, „gdyby referendum odbyło się w Niemczech, mielibyśmy prawo do strajku”[9]. Amazon kilka miesięcy wcześniej straszył pracowników, że zwolni część z nich, jeśli przeprowadzą strajk ostrzegawczy, a także próbował „kupić” ludzi – gdy wiedział, że związek przygotowuje się do referendum – przyznając zatrudnionym niezwykle dużo bonusów w porównaniu z rokiem 2015[10].
Gdy komisja OZZ IP po raz drugi weszła w spór zbiorowy z Amazonem – tym razem wspólnie z NSZZ „Solidarność” – wybuch pandemii w praktyce uniemożliwił przeprowadzenie sporu zgodnie z procedurą określoną w prawie. W trzeci spór zbiorowy Międzyzakładowa Komisja OZZ IP Amazon weszła w 2022 roku. W październiku związkowcy rozpoczęli referendum strajkowe, które bez większych przeszkód trwało do grudnia w sześciu magazynach. Gdy jednak frekwencja w magazynie WRO1 przekroczyła 50%, Amazon zaczął obawiać się możliwych wyników referendum i rozpoczął nielegalne działania, by utrudnić jego przeprowadzenie. W czterech magazynach nie wpuszczono na teren zakładu pracy delegacji związkowych, które miały przeprowadzać w nich głosowanie referendalne. Po jednym z tych incydentów odbył się protest (po którym czworo związkowców dostało pisma dyscyplinarne od Amazona), po kolejnym – konferencja prasowa na temat naruszania prawa do strajku, a po dwóch następnych wezwano policję. Złożono także zawiadomienie do prokuratury o możliwości popełnienia przestępstwa w postaci utrudniania sporu zbiorowego – sprawa karna do dzisiaj toczy się w sądzie. Niestety, Amazonowi skutecznie udało się utrudnić referendum: w magazynach, w których korporacja nie zakłócała referendum, głosowało ok. 40% zatrudnionych, w pozostałych zaś znacznie mniej. Łącznie we wszystkich magazynach frekwencja wyniosła 25% (prawie 5 tys. osób), a więc znów za mało, by legalnie rozpocząć strajk. Wyniki były jednak jednoznaczne: za strajkiem głosowało 95%, a w referendum wzięło udział pięć razy więcej pracowników, niż liczy komisja OZZ IP.
Spełnienie wymogu frekwencji przy referendum strajkowym, jak widzimy, okazuje się w Amazonie niezwykle trudne. Jednakże nawet, gdyby doszło do zatrzymania pracy, firma jest przygotowana do jego neutralizacji. Z powodu elastycznego systemu zarządzania dostawami korporacja ma możliwość „rozgrywania” pracowników na poziomie międzynarodowym: kiedy strajkują Niemcy, polscy pracownicy dostają nadgodziny. Największym ciosem dla firmy byłoby skoordynowane w kilku państwach przerwanie pracy, dlatego niezwykle ważne są międzynarodowe sojusze, takie jak Amazon Workers International.
W poskramianiu Amazońskiej żądzy zysku za wszelką cenę istotne są także przychylne związkowcom wyroki sądów oraz działalność innych organizacji, takich jak „Make Amazon Pay”, której aktywiści – w przeciwieństwie do pracowników korporacji – nie muszą obawiać się utraty źródła środków utrzymania z powodu zaangażowania w protest, co umożliwia im przeprowadzanie takich akcji, jak np. 3-godzinna blokada magazynu na Bielanach Wrocławskich w 2020 roku. Z kolei przychylne wyroki sądu – o ile nie powinno nas zaskakiwać, gdy wymiar sprawiedliwości zwyczajnie spełnia swoją rolę i orzeka zgodnie z prawem – za każdym razem przypominają związkowcom i związkowczyniom, że na tym świecie istnieją jeszcze siły zdolne powstrzymać samowolę i bezkarność Amazona. Przez ostatnią dekadę członkom i członkiniom IP udało się wygrać kilka spraw sądowych z korporacją, z których najgłośniejsza była sprawa nielegalnego zwolnienia dyscyplinarnego Magdy Malinowskiej, podwójnie chronionej jako członkini prezydium komisji oraz społecznej inspektor pracy. W tym roku wyrokiem sądu Magda Malinowska została po trzech latach przywrócona do pracy.
Nowy bastion bojowego ruchu pracowniczego?
Dzisiaj ze strajków i protestów pracowniczych najbardziej znana jest budżetówka. Uzasadniają to dane GUS, gdyż łącznie w 2021 i 2022 najwięcej sporów zbiorowych odnotowano w branży administracji publicznej, obrony narodowej i obowiązkowych ubezpieczeń społecznych oraz opieki zdrowotnej i pomocy społecznej. Trzecie miejsce zajęło przetwórstwo przemysłowe – także znane z pracowników, którzy stanowczo stawiają żądania pracodawcom. Branża transportu i gospodarki magazynowej zajęła natomiast w tym rankingu piąte miejsce, a w rankingu największej łącznej liczby strajków w 2021 i 2022 roku – trzecie miejsce (znów po budżetówce i przetwórstwie przemysłowym).
Są jednak pewne przesłanki, by sądzić, że to właśnie logistyka i transport mogą stać się w przyszłości bastionem zorganizowanej siły roboczej, zajmując miejsce odchodzącego górnictwa, które w okresie PRL i w pierwszych dziesięcioleciach III RP słynęło z bojowości i radykalizmu związkowego. GUS podaje także wskaźnik, w którym pracownicy tej branży nie mają sobie równych: jest to odsetek strajkujących wśród wszystkich zatrudnionych w zakładach pracy, w których wystąpiły strajki. Branża transportu i gospodarki magazynowej jest jedyną, w której odsetek ten w obydwu latach przekroczył 50%. Oznacza to, że gdy dochodzi do strajku, ruch pracowniczy w tej branży jest bardziej zjednoczony niż w jakiejkolwiek innej. Gdy dodamy do tego aktywność i determinację organizacji związkowych, takich jak komisja IP w Amazonie, oraz fakt, że górnicy z zamkniętych kopalni często przechodzą do magazynów korporacji, wnosząc do nich tradycję oporu robotniczego – możemy wróżyć ruchowi pracowniczemu w branży transportu i gospodarki magazynowej (a szczególnie w imperium Bezosa) przyszłość obfitą w spory zbiorowe i strajki.
Sonia Burdyna – Członkini redakcji. Absolwentka Wydziału Filozofii oraz Instytutu Kultury Polskiej na UW, obecnie studentka Wydziału Socjologii. Działaczka OZZ Inicjatywa Pracownicza. Na uczelni prezeska koła naukowego Otwarty Uniwersytet im. Karola Modzelewskieg
Artykuł opiera się w dużej mierze na informacjach zebranych w wywiadach, które przeprowadziłam z pracownikami Amazona. Dziękuję członkiniom i członkom komisji OZZ IP, którzy poświęcili swój czas, by opowiedzieć mi o swoich doświadczeniach. Jestem niezmiernie wdzięczna związkowczyni z Amazona, Blance Hasterok, za rozmowy, jej uwagi i komentarze.
[1] Kim Moody, Amazon: Context, Structure and Vulnerability, tłum. własne, w: The Cost of Free Shipping. Amazon in the Global Economy, red. Jake Alimahomed-Wilson, Ellen Reese, Pluto Press, Londyn 2020 (e-book).
[2] James Brian Quinn, Jordan J. Baruch, Penny Cushman Paquette, Technology in Services, „Scientific American” 1987, nr 6, s. 50.
[3] Cyt. za Klara Klinger, Patrycja Otto-Duszczyk, Praca ponad miarę, przymus pracy na stojąco, problemy z wodą… To wszystko w polskim Amazonie, „dziennik.pl”, 9 sierpnia 2018, https://gospodarka.dziennik.pl/praca/artykuly/579068,amazon-praca-pracownik-warunki-pracy-pip-raport.htm, dostęp 14 listopada 2024.
[4] Komisja Zakładowa OZZ IP w Sadach koło Poznania, Amazon w świątecznym szczycie, „Biuletyn Inicjatywy Pracowniczej” 2015, nr 43, s. 4.
[5] Budowlanka i Amazon: różne branże, warunki pracy takie same, „Biuletyn Inicjatywy Pracowniczej” 2016, nr 46.
[6] Spolszczona wersja angielskiego „green badges”, czyli pracownicy agencyjni. W Amazonie istnieje 6 rodzajów kolorystycznych oznaczeń pracowników: zielone, niebieskie, żółte, czerwone, fioletowe i srebrne. O pięciu ostatnich można przeczytać na stronie Amazona w tekście Discover what’s behind the Amazon ID badges z 1 lutego 2019 (dostęp 4 września 2024): https://www.aboutamazon.eu/news/working-at-amazon/discover-whats-behind-the-amazon-id-badges. Pominięto w nim natomiast „green badges”, ponieważ bezpośrednim pracodawcą osób oznaczonych tym kolorem jest nie Amazon, a agencja pracy tymczasowej.
[7] Komisja Zakładowa OZZ IP w Sadach koło Poznania, Amazon w świątecznym szczycie, „Biuletyn Inicjatywy Pracowniczej” 2015, nr 43, s. 4.
[8] Stanąć twarzą w twarz z gigantem. Rozmowa z Agnieszką Kukułką, Karoliną Łojewską oraz Michałem Kubiakiem z Komisji Inicjatywy Pracowniczej w Amazonie, „Biuletyn Inicjatywy Pracowniczej” 2016, nr 45, s. 4.
[9] Międzyzakładowa Komisja OZZ IP w Amazonie, Ponad 2 tys. pracowników za strajkiem w Amazonie!, „Biuletyn Inicjatywy Pracowniczej” 2016, nr 46, s. 3.
[10] Stanąć twarzą w twarz z gigantem. Rozmowa z Agnieszką Kukułką, Karoliną Łojewską oraz Michałem Kubiakiem z Komisji Inicjatywy Pracowniczej w Amazonie, „Biuletyn Inicjatywy Pracowniczej” 2016, nr 45, s. 4.